来源：财资一家
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如今，越来越多的企业开始把财资管理放到大的司库管理框架之内进行审视和管理，在财资领域内的任何活动，都是在大的框架指导下进行，这也意味着经济全球化、互联网＋的大背景下企业的资金管理在发生着变革和拓展。资金管理已经从最开始的基础资金管理功能发展到资金集中管控时代，再到现在的司库时代，企业的财资管理已经不是在后台，而是成为企业最重要的战略支撑。这样就能够为各个业务单元提供正确的方向和强有力的支持，从而使财资活动更加简便、快捷、高效，司库在企业未来发展当中的地位和作用将越来越重要。
为此，财资君整理了各大企业在财资管理方面或司库搭建过程中所积累的宝贵经验，本文为司库案例汇总系列第二篇。
Part1
物产中大：
基于“一体两翼”战略的资金集中运营
在新的时代背景下，长期致力于现代流通产业发展与探索的物产中大集团，率先提出“流通4.0”，旨在促进商业模式的持续创新与发展。“流通4.0”，就是以客户价值为导向，以大型流通企业为核心，通过供应链的利益相关方共建生态圈，实现线上线下结合的平台化运营，从卖商品向卖服务转变。用一句话概括就是“互联网+供应链金融+集成服务”。
物产中大集团借助财务公司，依托以往十余年资金集中运营的管理经验，建立了资金管理的有效、统一平台，在优化金融资源配置、提高流动性管理水平、降低资金成本、提升财务风险控制能力、拓宽企业融资渠道等方面取得了显著成效，为集团战略转型提供了有力的资金和金融服务保障。
01
互联网+流通+金融：财务公司助力流通4.0时代
物产中大集团股份有限公司是浙江省省属特大型国有控股企业集团，是中国最大的大宗商品服务集成商之一。年，集团混改成功实现整体上市，并更名为物产中大集团股份有限公司。物产中大拥有各级成员公司余家，核心业务涉及国内外贸易、高端制造业、不动产经营、金融和资本投资等领域。近年来，物产中大按照“一体两翼”发展战略，加快实施“流通4.0”，通过不断创新升级，实现从轻资产模式为主向“轻重高”结合的产业格局转变，全力构建以流通集成服务为主体、以金融与高端制造业为两翼的产融互动业务格局。
在此背景下，物产中大集团财务公司于年12月18日正式开业。早在年，物产中大集团就借鉴了国内外一些企业集团的先进做法并总结了经验，为了强化资金运用这个职能，把资金管理运营的职责从财务部独立出来，专门成立了一个资金运用管理中心。
财务公司支持企业战略以及“一体两翼”战略，离不开两方面。一要立足集团，为成员单位提供管理和经营上的支持；二要面向产业，立足内部，把业务范围延伸到产业链上下游，从金融资源的组织者、配置者和优化者角度去考虑，由内而外夯实基础。通过收支两条线进行集中化管理，物产中大集团无论是资金管理模式还是运营模式都发生了巨大变化，实现了整个集团利益的最大化。成立财务公司后，集团资金管理分为资金运营中心和财务公司两部分。随着财务公司运营的稳定和成熟，未来将进一步依托集团强大的流通产业背景，充分发挥资金归集、结算、信贷、票据等方面的金融功能，整合资源、优化配置、拓展服务，支撑集团“一体两翼”和“流通4.0”新型综合商社战略的全面推进，为集团创造更大的价值和效益。
02
资金管理：
由集中运营管理向司库型全面发展
物产中大集团的资金管理模式分为两个阶段：前10年，统一为8个字，“集中管控，两级运营”，具体有5个统一，统一银行授信、统一账户管理、统一资金调度、统一债券发行、统一担保管理。物产中大集团通过资金集中运营来提升整个集团资金运营的集约化水平，提高资金的运营效率和运营效益。“效率”和“效益”是最佳流动性管理效能的核心。
财务公司成立以后，物产中大集团的资金管理更强化了财务公司平台化运营和成员公司的专业化运作，向司库型和平台化全面发展。财务公司主要立足集团、服务集团，打造了集团统一的5个平台：即统一的资金集中管理平台、统一的投融资平台、统一的资金结算平台、统一的资金风险监控平台、统一的综合金融服务平台。集团成立多年以来，已经形成了系统的资金运用管理制度基础。而财务公司成立后制定的具体业务制度超过了60项，实现了整个制度的统一。
以账户管理为例。目前集团涉及的成员单位较多，原则上，银行账户的开设必须由集团资金运营中心审批。现在集团实行两级管理：一级成员必须由财务公司审批，二级成员则需要向资金运营中心和财务公司报备。这从源头上控制了账户数量，也为整个集团的资金集中管理奠定了基础。此外，物产中大集团通过跟银行开展“总对总”的战略合作，如与浙商银行的战略合作，包括集团授信、票据池、资产池等业务合作，发挥了集团的规模效应，整合资源、优化配置，支持了集团的流动性管理和金融业务开展。
03
集团票据池：
动态管控，集中管理集团票据
经过多年的发展，物产中大集团形成了供应链集成服务的商业模式。在大宗商品贸易过程中，资金结算的一大特点就是票据结算量占比较大，占50%~60%。由于集团成员单位和子公司较多，分布在全国各地范围广，超大额票据、“两小一短”票据处理困难。这促使集团加强内部结算管理，加速资金周转，降低票据管理成本。所以，早在年，集团就制定了票据集中管理办法。结合浙商银行推出的票据池和资产池，物产中大集团在票据池的管理模式上采用“自收自用，集团调剂”的管理模式，充分提升了集团票据的使用效率和效益，实现了成员单位票据资源共享，降低了财务成本和票据管理成本。
由于物产中大集团下面有很多子公司，物产的票据池是大池套小池模式，子公司里的票据自收自用，出现余缺则由集团总部进行调剂。这种模式提高了整个集团票据的效率。通过浙商银行的票据池产品，物产中大集团降低了沉淀资金，提高了资金使用效率，充分满足短期资金的需求。具体特点包括：
票据动态质押
集团把超大额票据、“两小一短”票据全部或部分质押给浙商银行形成票据质押池融资额度，质押率最高可达%；且在质押池融资额度内，集团还可灵活办理各项表内外的授信业务。
集团额度调剂
集团下属成员单位的票据可分散入池，由集团统一集中管理票据资源，并由集团调剂各成员单位在票据质押池融资的额度，实现额度共享。
额度转移计价
集团可按约定规则向池融资额度调入使用成员单位收取额度转移费，同时对调出成员单位支付额度转移费，实现集团内调剂额度的有偿使用，成员单位可将盈余的池融资额度转化为财务价值。
企业流动性管理的灵动与柔性在于资金与票据的效率和效益，即流动性与效益性的最佳状态。资金只有在运动过程中才能创造效益，特别对于流通贸易企业来讲，如何在流动过程中创造价值和管理价值，是财务公司的重点。
Part2
亨通集团：
池化+信息化管理，推动产融结合发展
亨通集团是服务于光纤光网、电力电网、金融和大数据互联网、文旅地产等领域的国家创新型企业，现已发展为中国光纤光网、电力电网领域规模最大的系统集成商与网络服务商，跻身中国企业强、中国民企强、全球光纤通信行业前3强。
在快速发展的进程中，亨通集团以产业扩张为依托，以管理、技术、机制创新为核心，积极构建财务公司，为企业的产业发展、管理等各方面创造价值，实现企业以财务公司为核心的财务集中化、信息化管理，进一步促进产融结合。未来，财务公司将成为亨通集团发展的动力之源，而不是单纯的企业协助者。
01
财务建设：坚持“三条腿”并行
结合亨通集团创新产业的发展目标和产融集合的规划，亨通集团构建了“顶层设计＋底层结合”的财务管理体系，对集团财务管控进行全局性的设计和构想，从源头上规避财务风险，还专设财务管理中心和财务公司。前者主要分管会计核算和税务筹划，后者则全权负责资金管理。同时，在财务管理中心体系内还建立财务共享中心，完成包含企业出纳、报账/应收应付等在内的一系列日常财务管理工作，增进了成员企业的统一化、集中化管理，进一步实现了集团信息化的管理。此外，所有报账费用的支出都通过财务公司的支付系统完成，作为财务公司运筹资金管理的基础数据，并实现财务共享中心和财务公司系统之间的无缝对接。可见，在整个财务体系中，财务公司是亨通集团财务建设的中心。
亨通财务公司就是整个集团的资金管理平台。其具体功能分为五个方面，分别是账户统一管理、资金全面归集、计划报送管理、支付集中代理、融资规模管控。
1
账户统一管理
账户统一管理。亨通集团所有账户的开户与销户，包括债券的监管账户、募集资金账户、保证金账户等，都是由财务公司集中管理。
账户的开户与销户，其理由及必要性都需经过财务公司统一审批，才能办理相关手续。
2
资金全面归集
资金全面归集是财务公司的基本技能之一，即所有成员企业的全部资金都归集到财务公司。集团以及成员公司的对外支付，都是通过财务系统的支付系统完成的。
3
计划报送管理
亨通集团全部的对外支付都是通过财务系统支付，因此，各成员公司都要向财务公司报送周报、月报，财务公司对此进行审核。一方面核定准备方案，另一方面核定成员企业资金报送的准确率和及时性。
4
支付集中代理
财务公司采用的是代理集中支付的模式，要求所有成员企业的支付都是通过财务公司的系统实现对外支付。现在支付比率已经超过了50%，绝大部分成员企业日常货款支付，包括一些非正常款项都是通过财务公司支付。
5
融资规模管控
从融资管理角度而言，大部分的成员企业也有自身的融资需求，但它们遍布全球各地，与当地金融机构会有资金业务的往来。财务公司此时发挥的是指导性的管理作用，而非全面参与。例如，对成员企业整体的集团授信，包括授信条件、授信标准、担保方式等，进行统筹管理；对成员企业担保，包括整体的授信总量需求、备份资金限额的核定等，进行统一制定。但成员企业对授信洽谈、材料提供、用信频率以及使用标准等，拥有一定的自主权。
02
流动性管理：
发挥财务公司的金融属性的优势
财务公司具有金融服务、资金管理两大属性。资金管理属性作为财务公司的主要职能，是未来要进一步发展的重点。金融服务属性与其自营业务紧密相关，亨通财务公司本身具有金融属性，未来也将获得人民银行同业拆借的牌照。
对于资金的备付，即在企业流动性上，亨通还比较重视自有资金的计划性管理。亨通集团的公司规模较大，日常财务管理中信息堆积、信息传递的及时性和信息产出的准确性等，对亨通财务都是一个挑战。对此，亨通着力建设财务公司，加强资金集中归集管理，资金既统一归集又集中对外支付，所有的资金计划全部报送财务公司。换句话说，就是集团的现金流量上的借、贷方绝大部分都发生在财务公司，财务公司要肩负重要的职责，及时掌握成员单位所有现金流量的变动等重要信息，并进行合理地分析来制定备付金的限流。
资金管理与其所在的金融市场环境紧密相关，而各个国家及地区的金融市场环境截然不同。在这样的背景下，整个资金管理不仅涉及金融工具的运用，还包括融资、银行，其他金融机构的资金支持。结合亨通的具体情况来看，随着集团“走出去”的发展，亨通集团对资金的需求也越来越大。在投融资上，财务公司主要负责集团的融资管理，制定了两个“三分之一”的融资目标，即直接融资比例不低于三分之一，中长期融资比例不低于三分之一，着力优化负债结构，降低流动性风险。同时，在融资管理上，亨通财务公司第一个考虑的肯定是授信方案的便捷性。与银行合作，效率是其最看重的因素。与商业银行，包括与外部金融机构的合作，亨通集团的银行授信相对较为丰沛，授信产品也比较齐全。同时，商业银行在整体的报批流程、方法流程上效率极高，保障集团及时、高效实现兼并收购。除此之外，日常工作效率要快、企业需求响应要快、信息传递要快，银行信贷政策、行业政策、区域政策变化要第一时间告知企业，让企业知道。目前集团涉及融资业务由财务公司归口管理、分级维护；除此之外，在评价银行服务时还