来源：21世纪经济报道
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导读：自从“定位之父”杰克·特劳特年首次提出商业领域的“定位”概念以来，经过50年的发展，对全球范围的商业竞争和企业管理实践产生了深远影响，世界众多知名企业从这一战略理论中受益良多。
而近日，在定位理论50周年全球盛典上，旗下拥有瓜子二手车和毛豆新车两个知名品牌的车好多集团创始人兼CEO杨浩涌与特劳特全球总裁邓德隆，围绕定位在企业战略的核心作用展开了巅峰对话。
定位的原理
特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特中国公司董事长邓德隆发表开幕演讲《定位的原理》，他从哲学、物理学、科技史学和管理学等学科角度，解释了康德的先验哲学中“先有概念才能看见物体”这一深刻命题，探讨了“我们的业务是什么”这一决定企业成败的最重要的管理学问题。
邓德隆
在回顾过去几十年各学科的相关探索和前瞻研究之后，邓德隆从定位理论的视角出发，指出企业定义经营成果，应该从消费者的角度出发，“问题的解决之道存在于外部顾客的心智中”。
为此，企业界应当改变思考范式，摆脱过去由内而外看管理的惯性，实现由外而内看管理的“哥白尼式”的范式革命，以定位引领战略，统筹企业所有的资源和运营，创造长期、可持续的竞争优势，取得更丰富的战略成果。
巅峰对话
作为本次盛典的点睛之笔，杨浩涌与邓德隆围绕定位在企业战略的核心作用展开了巅峰对话。
身为一名成功的互联网连续创业者，杨浩涌回顾了瓜子和毛豆多定位协同的战略历程，他认为，“以定位为核心的战略领先才是企业最深的护城河。有了定位之后，企业要围绕定位不断学习，不断迭代，不断进化。“邓德隆指出，企业要运用定位的范式为用户创造价值，但是企业不能止步于此，要不断升级定位，做大定位，微光才能成为恒星。
杨浩涌和邓德隆都提出，双方的合作关系超越了传统的甲方乙方，形成了内外双打结构的创业伙伴关系，这种将战略定位职能外包给专业机构的制度创新，有助于企业整合全球一流资源，是更先进的企业治理结构。
以下是对话内容实录：
冯大刚：杨浩涌先生创立了车好多集团，并且在两三年的时间里就成为行业第一名，很大程度上得益于“定位理论”的坚实支持。当然，也离不开邓总（特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特中国公司董事长邓德隆）的一路护航。
杨浩涌先生和邓德隆先生代表了“定位理论”在中国某种最佳的理论高度和最佳的实践，但两位的立场和视角不完全一致，一个是从飞行员的角度，一个是从领航员的角度，并且又都有各自的理解。
邓德隆先生曾经在谈到瓜子二手车时，说瓜子的创业实践给中国企业家最大的启发是促使我们去思考企业创始人、一把手的职责到底是什么，那就是：一个优秀的企业一把手，其工作应该是“找定位、找人、找钱”。
浩涌之前说，“定位是一把手工程，不是一个公司的市场部要去解决的问题，而是所有人齐心协力围绕整个公司大的发展方向，也就是定位，做相关战略的配称。”
今天，我们就请两位分享各自对“定位理论”的理解。
讲者
车好多集团CEO、瓜子二手车、毛豆新车网创始人杨浩涌、特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆
主持人、特约嘉宾
36氪总裁冯大刚
左：冯大刚中：杨浩涌右：邓德隆
冯大刚：我们现在开始提问题。首先请问浩涌，您曾经说过一句话，“没有中间商赚差价，这样一个定位本身价值10亿美元”。它为什么会值10亿美元？以及您对定位本身是如何理解的？
杨浩涌：我先说一下瓜子和毛豆的整个创业历程。
我是一个十几年的连续创业者，创业的第一家企业叫赶集网。当时，我们有一个竞争对手58，我们和它之间的战争打得非常辛苦，体现的完全是一个行业第二名追赶第一名的痛苦经历。
在那个过程中，我一直在想怎么干，也看了很多书，包括《定位》、《商战》。之后接触到邓总，开始了我们之间的合作。但非常可惜，好不容易找到一个差异化定位，准备以“招聘”为切入点去攻击对手，新战役就要打响时，我们赶集和58两家就被资本弄合并了。
瓜子是我们孵化的一个新项目，独立出来继续和特劳特合作。为什么说瓜子的定位值10亿美元呢？
当时我们进入二手车这个朝阳产业时，已经有很多大的玩家了，有的已经做到10亿、20亿美元的规模。
市场上，汽车的保有量越来越大，越来越多的车辆进入二手车交易市场。面对这样一个巨大的、又激烈竞争的市场，我们只是一个后来者。作为一个后发者怎么去赢？这是我们要特别去想的问题。
我们是从C2C（个人与个人之间的交易）开始做的，C2C其实不是一个完美的模式，它有它明显的优点，但也有个很大的弊病，就是麻烦。
在交易前，需要卖家在线下带着买家看，我们的销售还要陪着，看了之后，不满意不成交就白看了。这样的话，买卖双方都会觉得麻烦。
但我们还是坚信C2C这个模式可以创造价值。我们考虑到，用户对价格非常敏感，用户会遇到两个问题，一个是价格不透明，一个是质量不能保证。
那么，我们如何用定位的方式让消费者相信我们呢？于是有了“没有中间商赚差价”这个至今流行的金句。现在，很多跨行业的人都开始使用这个广告语。在我看来，一个广告语能被很多人去引用，可能是它最成功的时候。
就是这样的一个定位，让我们作为一个后发者能够快速去抢占市场，因此我相信定位就是一个公司的战略，首先你要想清楚自己的取和舍是什么。
早期的时候，你进入一个市场，一定要像一个钉子，要特别犀利才能扎进去，你不用太在乎自己的缺点，先扎进去，后续再做调整，进行升级。
我们那句“没有中间商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱”，明显让我们跟对手产生了差异化。
我们基本上每个月都会和邓总及特劳特团队在一起激烈地讨论我们下一步应该怎么办。因为定位是需要随着竞争情况和企业自身发展而不断迭代的。
心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。我们每个季度都会在调研时问消费者：买卖二手车时首先会想到谁？
在没有提示的情况下，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一个非常大的护城河，也是一个很大的、很难被替代的财富。
因此，在获客成本上，我们比同行的一半都不到，因为我们60%的流量来自于自有，这帮我们节约了巨大的成本。我们每年还是10个亿的广告费去宣传，但是摊到现在的交易量上，获客成本远远比竞争对手低很多，这也是我们的一个护城河。
另外，我们不断地去优化运营效率，让公司的整体模式越来越健全，变成一个飞轮效应，规模越大效率越高，效率越高用户越多，用户越多规模越大。
总结一句，定位是一个战略选择，真正成功的企业应该围绕自己的战略不断地去改进调整，想清楚做什么和不做什么，也想清楚先做什么后做什么，而不是说这家公司因为融资厉害、因为团队厉害，所以它成功了。
冯大刚：我稍微总结一下为什么这个定位价值10亿美元。浩涌说了两点：
第一点，不是一开始凭空地给出这样一个定义，而是在竞争中真的感受到了差异化的优势得出这样的结论；
第二点，他认为心智是可以被量化的，量化的结果是这个定位对心智的提升价值是巨大的。
邓德隆：浩涌刚刚讲了，他创办瓜子的时候，二手车的C2C交易效率比较低，你带人看车，买家不满意，你还得继续带看，直到交易完成。
这些体验本身只是一个客观事实，但你是在一个什么样的范畴、什么样的概念下去看这些客观事实的，它的意义可能就不一样。以现有的“有中间商”的交易标准来判断，这个过程就成了很麻烦的负面体验。
当用户知道这个企业立志要为他们创造一个“没有中间商赚差价”的交易平台，把那些不透明的、加价的环节完全去掉时，即用户用新标准来看这些体验时，他会理解并支持你，给你机会。这些麻烦的看车过程，正是为用户在创造另一种价值的合理的过程。这就是赢得用户的心。
所以，当我们有了一个范式，或者说有了一个定位以后，事实的意义和价值会改变，这种改变是企业创造出来的，“没有中间商赚差价”就是这样一种范式。这是第一点。
第二点同样重要，克劳塞维茨写《战争论》时，专门有一节讲什么是军事天才，他说军事天才就是能在茫茫黑夜中发现一束微光，并且具备紧紧追随微光不断前行的勇气。
C2C模式一开始谁都不待见，谁都不看好，但浩涌能从谁都不看好的黑夜之中发现一束微光，并演绎了一个从发现微光、紧紧追随微光并不断放大亮光的过程。如果没有创业家的想象力、创造力和改变世界的勇气，是不可能实现的。浩涌讲得很平淡，但是这个过程真的很了不起，波澜壮阔。
经过4年的努力，现在买卖双方在瓜子的体验跟最初已经完全不可同日而语。浩涌团队改变了世界，因为他改变了人们的买车方式，整个行业格局改变了，创造了一段新的历史。
冯大刚：我们再继续问邓先生，平时你面对的是不一样的行业、不一样的客户，但“定位理论”只有一个，我们如何拿同样的一整套理论来应对不同行业、不同客户、不同的战略需求呢？
邓德隆：我们认为做决策的不是机构、不是行业，不管是B2C还是B2B，做决策的是机构里的人。
定位理论是在通用电气诞生的，通用电气恰恰主要是一家B2B的企业。年，特劳特先生预言通用电气进军电脑领域必将无功而返，因为当时“电脑”这个词已经被IBM占据，事实证明了他的预言。当然，IBM也是B2B的企业。
机构组织永远不做决策，是组织里的人做决策。作为企业家，你要对人有感觉，把人琢磨透了再去管理机构。对我们来说，没有什么行业的区别。我们